大联大控股财务副总暨发言人袁兴文指出,本次并购诠鼎主要考量点为结合双方优秀经营团队与提升整体产业竞争力,双方产品线具有互补效应,未来可以通过集团完整且具竞争力的分销、后勤、运营支持平台,进一步满足客户一站式采购需求以及发挥规模经济及范畴经济等合并综合效益。

尽管如此,仍有不少业内人士持不同看法,认为大联大2008年7月份完成并购凯悌的合并效益还未充分显现,一旦再快速合并诠鼎,短期势必再面临人员、产品整合上的问题,对大联大2009年营运将有所影响。另外,诠鼎近年本身也陆续并购霆达、昱博、恒伸、振远等公司,虽然旗下有许多知名产品线,但历经数次整合营运绩效似乎仍未从最后一次整合中真正提升,此次若再并入大联大投控中,是否将再面对另一次的文化融合及内部运作调整压力,也是影响两家公司未来合并效益的关键。

白宗仁则信心十足地表示:“大联大控股公司合组以来陆续增加了新的集团成员,凯悌、诠鼎将是第4和第5家公司。依据过去的经验,合并初期大联大将采取先整合后台,而不直接在业务层面展开竞争,以一个更有效率的后台来支持更大的运作规模,让各个子机构可以全力冲刺业务,这样才能实现效益最大化。”

控股”方式值得借鉴

大联大控股集团是首家以“控股”方式上市的分销商,营收、获利双双创下历史新高,股东权益报酬率(ROE)远超过艾睿、安富利等国际大厂。白宗仁表示,经过三年多的发展,大联大通过控股策略连续发动多起并购,目前已稳坐全球第三大分销商,这种“控股模式”的成功运作表明他们最初设定战略的正确性,也鼓舞大联大延续并购这一长期策略,加上企业内生性增长,两者相辅相成共同促使企业快速稳步发展。

据悉,当初采用“控股”模式就是方便未来同业间的整合,避免产品线的冲突,符合竞争又合作的原则,员工发展空间也更为扩大,营运成本也可降低,资源运用更为灵活,这些都是合组控股公司的优点。大联大近几年亮眼的运营数据充分印证了控股方式的可行,去年并购凯悌、诠鼎,投控方式再次套用,也提供给IC分销行业未来进行产业整合的良好借鉴。

虽然大联大表示并购是一个长期策略,并不会因为市场环境恶劣与否来决定并购时机,而取决于并购对象的几项要素,例如产品线互补性、能否提高市场占有率等,但在谈到今年的并购计划时,白宗仁仍表示受不乐观的经济前景影响,大联大将采取谨慎的策略。

独立分销行业并购可能性微乎其微

纵观中国独立分销行业,一直没有发生明显的并购案。究其原因,几家独立分销商的高管认为,核心问题在于管理。

理论上来说,并购要达成的目的是1+1>2,成功的并购一般为两种:1.同质型。最常见的是两家公司同质化竞争形成价格战、利润稀释,如果此时通过合并大比例提升市场份额,则可以实现对上游的议价能力及对下游的定价能力,也可提升毛利率。2.互补型。通过并购加强或者是补充自身比较弱或没有的部分,达成优势及资源的互补,从而提升自已的市场竞争力。

然而,独立分销行业的自身特点就在于同质化。由于独立分销商多数是私人企业,公司的盈利有着鲜明的企业主特点,这种特点在并购后能否继续转化为盈利,所谓的优势是否真的能够得到很好的补充,融合难度到底在哪里,都由于独立分销商自身的特点而成为未知数。

在操作层面,代理商或原厂有上市公司的参照物,包括市盈率、毛利、公司业绩等数据,比较容易计算并购的溢价成本。而独立分销商通常没有透明的财务机制与系统,即便收购方具备较好现金流,但由于缺乏参照物也难以了解需要支付的并购溢价成本。许多草根甚至可能不懂资产负债表,只顾个别订单而企业管理无战略思维,也就难以谈何并购的可能性了。